معرفی برخی مدل ها كه پاداش در آن موجب تعهد و دلبستگی كاركنان می شود:
مدل VOICE :
دراین مدل 7عامل موثر بر ایجاد و تقویت دلبستگی كاركنان تاثیر گذاراست كه incentive ، به عنوانیكی از عواملی كه موجب وفاداری می شود را بیان می كند : پول ،مزایا و پاداش هایمطلوب ،انرژی زا هستند .سازمان ها باید پاداش های متنوعی را طراحی كنند و آن را بارفتار ، عملكرد، تلاش و سهم كاركنان در موفقیت سازمان مرتبط نمایند تا باعث افزایشانگیزه و انرژی آنها شود. (ابوالعلائی،1392، ص26)
مدل موسسه IES
در این مدل نیز حقوق و مزایا و پاداش نیز به عنوان عاملیبرای ایجاد كاركنان شایسته و با انگیزه معرفی می گردد و بیان می كند سازمان های كهحقوق خوب پرداخت نمی كنند نمی توانند كاركنان شایسته خود را حفظ كنند و در نهایتاین سازمانهای كه در قدردانی و قدرشناسی و تعهد كاركنان خود متعهد نیست ضرر میكند.
مدل شركت نیسان
شركت نیسان 5ت برای داشتن سطوح بالای از وفاداری، تعهد و دلبستی به كار و سازمان بیان میكند كه یكی از آنها حقوق، مزایا و شرایط كار رقابتی می باشد .شركت نیسان برای حفظكاركنان باید بهترین سبد پرداخت را برای كاركنان ایجاد كرد.
مدل موسسه Hay
در این مدل كه توسط شركت معتبر مشاوره مدیریت(Haygroup.com) می باشد 6معیار اصلی برای وفاداری كاركنان بیان می كند. كه پاداش های شفاف ،مشهود و برانگیزننده را ماثر میداند و بیان میكندپرداختهای تشویقی باید براساس رفتار و عملكرد باشدو منصفانه بودن ارزیابی ها وپاداش ها در وفاداری آنان نقش دارد
مدل مدیران ارشد
مطالعات انجامشده نشان میدهد میزان اشتیاق ، انگیزه و انرژی كه مدیران ارشد صرف اجرای برنامه هاو دستیابی به اهداف می كنند بیش از میزان مشابه لایه های سازمانی است و بیان میكند.
سهم بیشتری از پرداختی ها به مدیران ارشد از نوعمتغیر است .مدیران ارشد بصورت نسبی ،حقوق ثابت كمتر و حقوق متغیر و پاداش بیشتریدریافت می كنند . لذا برای افزایش سطح انگیزه و اشتیاق و دلبستگی كاركنان باید ازپاداش های متغیر استفاده بیشتری كنیم.
مدل پیش برنده دلبستگی و انگیزه
در این مدل 5پیش برنده اصلی منجر به دلبستگی كاركنان به كار و سازمان می شود كه پاداش وقدردانی را به عنوان سیستمی مطلوب و موثر برای ارزیابی و مدیریت عملكرد كاركنانمیداند و رضایت كاركنان از سیستم های حقوق و پرداخت موجب تقویت وفاداری میشود.(همان، ص 63)
ساختار سازمانی چارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها وفرایندهای عملیاتی و افراد و گروهایی است که برای رسیدن به هدف تلاش می کنند.ساختار سازمانی مجموعه راه هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند وهماهنگی میان آنها را فراهم می کند. (مینتزبرگ،1979؛ ص2)
پنج رقمی عادی نیست، آن نشان از اتحاد است، به گفتهفیثاغورث ازدواج اعداد، همچنین شماره ای از مرکز، از هماهنگی و از موازنه یا تعادل. فرهنگ بزرگ پردازنده سمبل ها، به ما بگوید که پنج سمبل از انسان است. نیز از جهان سمبل الهی که تنها نظم و کمال رابدنبال دارد . در چین باستان پنج جوهره قوانین جهان بوده، پنج رنگ وجود داشته، پنجطعم، پنج تن صدا، پنج ف، پنج روده، پنج گیاه، پنج جهت، پنج منطقه فضا، البته پنجحس اشاره شد، پنج رنگ رنگین کمان .(مینتزبرگ،1980؛ص323)
مینتزبرگ (1963)،ساختار سازمانی به عنوان روشی کلی است که در آن کار به وظایف مختلفی تقسیم می شودو سپس در بین این وظایف هماهنگی لازم ایجاد می شود. این روش تحلیل ساده ای از کارو کنترل مدیریتی را منعکس می کند و فقط رابه بین وظیفه ای را در سازمان نقش میدهد.اولویت مدیر عامل شرکت این است که مطمئن شود سازمان به درستی طراحی شده است.مدیران ارشد مسوولیت های دیگری نیز دارند، اما یکی از مهمترین وظایف آن این است کهمطمئن شوند سازمان بدرستی طراحی شده است، سازماندهی و تمرکز کار و شکل پاسخ دهی بهمشتریان و سایر ذینفعان و همچنین مطئمن شود قسمت های مختلف سازمان با هم برایرسیدن به اهداف سازمان گام بر می دارند. مینتزبرگ پیشنهاد می کند پنج بخش می توانددر پنج دسته اصلی سازمان(ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، بخشیو ادهوکراسی) قرار بگیرند. این پنج ساختار در اندازه و اهمیت در هر نوع متفاوت میباشند. (دفت، 2012؛ ص 27)
در تلاشی برای درست کردن مقدار حس خروجی از پژوهش بزرگ ومتون مختلف در ساختار سازمانی، شماره پنج بالا نگه داشته می شود اول اینکه به نظرمی رسد بیشترین منطق در ایزوله کردن پنج بخش اساسی از سازمان است، دوم برای تمیزدادن پنج مکانیسم هماهنگی در سازمان و سوم برای تشخیص و متمایز کردن پنج تیپعملیاتی از غیر متمرکز بودن. وقتی که نکات متون به طور قوی به پنج پیکره بندیاساسی از ساختار اشاره دارند پنج خالص یا تیپ ایده آل، وقتی که مطابقت منطقی بینهمه ی اینها یافت می شه و هماهنگی تاریخی از پنج تایید شده به نظر می رسد. (مینتزبرگ،1980؛ص323)
ساختار سازمانی باید توان تسریع و تسهیل تصمیم گیری،واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارض بین واحد ها را داشته باشد. ارتباط بین ارکاناصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیتهای آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظرگزارش دهی و گزارش گیری از وظایف ساختار سازمانی است. (دفت، 1998؛ ص210) ساختار صرفا یك ساز و كار هماهنگینیست بلكه همه فرایندهای سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهد، ساختار سازمانی بهالگوهای روابط درون سازمان، اختیار و ارتباطات دلالت دارد و روابط گزارش دهی،كانالهای ارتباط رسمی، تعیین مسوولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می سازد.( هاج و آنتونی،1991؛ ص 303)ساختار به سادگی تقسیم کار می کند و تمایز وظایف، دستیابی و هماهنگی این وظایف رادر سازمان ایجاد می کند.
مینتزبرگ و همکاران ( 1998)،ساختار سازمانی مفهومی ساده اما بسیار مهم است. تقسیم وظایف برای افزایش کارایی،روشن شدن مقاصد یا اهداف و هماهنگی میان بخش های به هم وابسته جهت اطمینان از اثربخشی سازمان در این مفهوم نهفته است.(پیرس و رابینسون،2000، ص317)
مینتزبرگ (1979)، هر فعالیت سازمان یافته از ساخت گلدان تا فرستادن انسان به کره ماه بهدو اصل نیاز دارد: تقسیم کار به وظایف مختلف و هماهنگی این وظایف برای انجامفعالیت که ساختار سازمانی به سادگی این مهم را انجام می دهد. (اسكات،2002؛ص 230) به عبارت دیگر ساختار سازمانی كلیه فعالیت ها و اهدافرا با هماهنگی ایجاد می كند و یك نظم را جهت دستیابی به اهداف سازمانی به وجود میآورد هم چنین معین می كند كه چه كسی باید در كجا قرار گیرد، با چه كسانی ارتباطبرقرار كند و از چه رویه ها و روش هایی پیروی نماید تا سازمان به اهدافی كه دارددست یابد. در واقع هدف از ساختار، ایجاد یك الگویی منظم ارتباطات برای دستیابی بهاهداف سازمانی است.( جرالد،گیلبرت و براون،1997؛ ص311)
پنج نوع ساختار سازمانی مینتزبرگ
مینتزبرگ پیشنهاد می کند پنج بخش می تواند در پنج دستهاصلی سازمان(ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه ای، بخشی و ادهوکراسی)قرار بگیرند. این پنج ساختار در اندازه و اهمیت در هر نوع متفاوت میباشند.این تفاوت مرتبط به اندازه، اهداف و ویژگی های دیگر سازمان می باشد.(دفت،2012؛ صص 27 – 28 )
مدل 34000 میتواند بطور یکپارچه و منسجم همهفرایندهای منابع انسانی را آسیبشناسی و اثربخشی آنها را ارزیابی و سازمانها رادر جهت ایجاد آن یاری نماید. بر اساس مدل 34000 میتوان وضعیت موجود مدیریت منابعانسانی و سطح بلوغ فرآیندهای منابع انسانی در سازمان را بررسی و پروژهها واقدامات بهبود و توسعه آنها را فراهم کرد و یک فرهنگ تعالی و کمال را در سازمانایجاد نمود.
استاندارد 34000 مدیریت منابع انسانیشامل فرآیندهای منابع انسانی و نتایج و نگرش های منابع انسانی است. فرآیندهای منابعانسانی شامل 20 فرآیند و 20000 امتیاز است كه در پنج سطح بلوغ: صفر،مقدماتی، میانی،پیشرفته و بهینه قرار میگیرند.(قلیپور،1395)
قوانین طراحی ساختار شركت
قانون دوگانگی مشروعیت –كارایی: تلاش میشود مدیرانی كه مستقیم با مدیر عامل كار می كنند بهكمتر از 10 نفر برسد و وقت مدیرعامل در عین توجه به كارایی درون سازمانی بهمقبولیت و مشروعیت برون سازمانی و محیطی اختصاص یابد.
قانون مرزی 30 – 70 : تلاشمیشود مجموع سمتهای ستادی از 30 درصد كل سمتهای شركت نكند.
قانون مرزی 10 – 90 : مغزشركت یعنی كل مدیران( معاونین، مدیران، روسا و مسوولان) حداكثر باید 10 درصد كلسمتها را به خود اختصاص دهند. تلاش میشود همه روسا، سرپرستان و مسوولان در رتبههایمدیریتی(A,B,C,D,E) قرار نگیرند.
قانون حیطه نظارت حداقل 5 : تلاش میشودكه حیطه نظارت حداقل 5 سمت حتیالمقدور در همه واحدها راعیت شود. در معاونتتولید و عملیات كه كارها تخصصیتر، یكنواختتر و تكراریتر میشود، حیطه نظارتبیشتر میشود.
قانون جدایی ساختار سازمانی و رابطه استخدامی: همهكسانی كه در كل شركت كار میكنند. دارای سمت سازمانی هستند ولی نوع رابطهاستخدامی(رسمی، قراردادی و پیمانكاری) آنها با همدیگر متفاوت میباشد.
قانون 20 – 80اینرسی ساختاری: برای این كه بتوان ساختار را در عمل پیاده كرد،توصیه میشود كه در هر مرحله بازطراحی حداكثر 20 درصد مشاغل حذف یاتغییر یابد و 80 درصد وضعیت موجود مشاغل در چارت تفصیلی حفظ شود.
قانون همشكلی ساختاری: در هر صنعتیا حوزه سازمانی، ساختاری های سازمانی حداقل 60 درصد باید با شركتهایمشابه، هم شكلی و هم ریختی داشته باشند.(قلیپور، 1395)
کوچک سازی مجموعهای برنامه ریزی شده از ت های سازمانی و شیوه هایی با هدف کاهش نیروی کار موجودو بهبود عملکرد شرکت است(داتا و همکاران282 :2010).ازدهه 1980 کوچکسازی مشروعیت استراتژیکی پیدا کرده است(کامرون وهمکاران، 1991؛ مک کینلی و همکاران، 2000 بون، 2000). درواقع پژوهش در زمینه کوچک سازی در US(بامول و همکاران، 2003، همچنین بررسی های سالانه انجمن مدیریت آمریکا از سال 1990را ببینید)UK ( چارلی 2002؛ میسون، 2002؛ راجرز، 2002؛. شادو و همکاران،1999) و ژاپن (احمد ژیان ورابینسون، 2001؛ روکزوفسکی و هونائوکا، 1997) نشانمی دهد که کوچک سازی، توسط مدیریت به عنوان یکی از روشهای ترجیحی تغییر، در موردکاهش سازمانها، کاهش هزینهها و بهبود عملکرد سازمانی (ملاهی و ویلکینسون 2004) در نظر گرفته شده است. با این حال،تاثیر کوچک سازی مخلوط است، و برخی از تحقیقات آشکار کرده اند که کوچک سازی نتایجمثبتی در سازمان ها داشته است (بامول و همکاران، 2003؛ بروتون و همکاران، 1996 ؛ اسپهبدی وهمکاران، 2000؛ ویهان وورنر، 2000). تحقیقاتدیگر اثرات منفی نشان داده اند ( کاسکیو وهمکاران، 1997؛ کیوز و کرپس، 1993؛لی، 1997؛ کاسکیو، 1993پالمون و همکاران 1997؛ وورل و همکاران، 1991)، در حالی که برخی نشان می دهند کهکوچک سازی تاثیری بر عملکرد شرکت ندارد (کامرون و همکاران، 1991). بنابراین کوچکسازی یک پدیده پیچیده در هر سازمان است و باید قابل درک باشد.
یکی از معایب اجرای فرایند کوچک سازی شکل گیری"سازمان بی میل" میباشد. مزایایی کهسازمان ها ادعا میکنند با کوچک سازی به دنبالش هستند، بر صرفه جویی در هزینه هاینیروی کار، تصمیم گیری سریعتر ، ارتباطات بهتر، کاهش زمان توسعه محصول، افزایشدخالت کارکنان و پاسخگویی بیشتر به مشتریان متمرکز است (دمیوس و همکاران، 1997: 168). با این حال، برخی از نویسندگان به پیگیری"وسواسی "کوچک سازی اشاره دارند، که نوعی خود گرسنگی دادن بیش از حد استو با قطع هزینه ها، نارسایی ارگان ها وترس پاتولوژیک شدید از ناکارآمد شدن آشکار می شود. ازاین رو "به حذف زوائد" می پردازند و برای روزهای سخت " کمربند رامحکم می بندند." (تایلر و ویلکینسون، 2007).
تحقیقات نشان می دهد که کوچک سازی میتواند اثر منفی برحافظه شرکت (برک، 1997)، روحیه کارکنان(بروکنر و همکاران 1987،)، تخریب شبکه های اجتماعی (پریتی، 2000)، افزایشحجم معاملات کار (تروور و نایبرگ، 2008)بگذارد و باعث از دست دادن دانش سازمانی (لیتلر و اینس، 2003) می شود. در نتیجه کوچکسازی می تواند به طورجدی به ظرفیت یادگیری سازمان ها آسیب بزند (فیشر و وایت، 2000: 249). علاوه بر این،با توجه به اینکه کوچک سازی اغلب با کاهشهزینه ها همراه است، کوچک سازی شرکت ممکن است آموزش کمتری برای کارمندان خود فراهمکند، جذب کمتر از خارج داشته باشد، و تحقیق و توسعه بودجه کاهش یابد(ملاهی و ویلکینسون، 2010). درنتیجه، کوچک سازی می تواند شرکت را از ظرفیت مهارت خالی کند ( لیتلر و اینس، 2003: 93). جالب است توجه داشته باشید که مشکلات BA در تابستان سال 2004 اینطور مطرح شده که مسافران عصبانی بوده اند،مردم در فرودگاه خوابیده اند ، و . که اینها توسط اتحادیه گفته شده و در نتیجه 13،000 مسئول از پستهای کاری شان در 2001 برکنار شدند و کمبود کارکنان در زمینههای کلیدی دیده شد( اینمن، 2004).
پیچیدگی کوچک سازی
تصمیم به کوچک سازی در سطح سازمان توسط مدیران و تیممدیریت ارشد گرفته می شود. سازمان در پاسخ به نیروهایاقتصادی یا ی کوچکسازی می شود. همچنین ممکن است در واکنش بهبازار و یا تغییرات فن آوری باشد. تاثیر کوچک سازی در سطوحسازمانی و فردی احساس می شود. کوچک سازی به طور مستقیم سرمایهانسانی سازمانی را کاهش می دهد و همچنین دارای تاثیر خاصی بر شیوه های HR مانند انتخاب و آموزش دارد، و تاثیر غیر مستقیمیهم بر سرمایه انسانی می گذارد. کوچک سازی بر ادراک عدالت،اعتماد و تعهد برای افرادی که در کوچک سازی اخراج می شوند و در کسانی که باقی میمانند؛ تأثیر منفی می گذارد. از این رو بر هر دو رفتار نقشدرون و نقش بیرون فوق العاده اثر دارد و آنها را از طریق عملکرد فردی و سازمانی تحت تاثیر قرار می دهد. واضح است که بسیاری از سازمانهای کوچک سازی شده به دنبال کاهش این اثرات منفی می باشند.
در دهههایگذشته در بسیاری از کشورهای صنعتی شاهد سطح بی همتایی از کاهش نیروی کار بوده ایم. اکثر سازمانها به نوعی تحت کوچک سازی قرار گرفته اند، بااین حال تعدادی از سوالات کلیدی هنوز هم در مورد کوچک سازی باقی مانده است. این سوالاتبیشتر در مورد ماهیت آن و یا اثرات آن بر کارکنان از کار برکنار شده و یا بازماندهها نیست، بلکه در مورد این است که آیا سازمان مرکزی، پس از کوچک سازی شکل بهتریدارند یا نه. آیا چنین سازمان لاغر و خوشاندامی بهتر است یا سازمانی اشباع و پر کارمند؟ آیا کوچک سازی منجر به افزایش مزیت رقابتی برای آن دسته از شرکت هایی کهتحت آن قرار گرفته اند، شده است؟ محرک ادامه کوچک سازی چیست؟
بنابراین شواهد نشان می دهد که کوچک سازی همیشه هم خوبنیست. همچنانکه ففر می گوید "کوچک سازی ممکن است هزینه های نیروی کاررا در کوتاه مدت کاهش دهد، اما می تواند وفاداری کارمند و در نهایت وفاداری مشتریرا در دراز مدت فرسایش دهد" ( 1998:192). مثل تمام ابزارهای مدیریت، کوچکسازی هم نتایج ناخواستهای دارد که میتواند بر منافع فرضی اش مانند کاهش هزینه، حذفلایه های غیر ضروری مدیریت، و ارزش بهتر برای سهامداران را محدود کند.تحقیقات نشان داده است که کوچک سازی بر عملکرد اثر دارد (کاسیو 2002) .
به وضوح HRMنقش مهمی در این فرایند دارد. در واقع، چادویک و همکاران(2004) تایید میکنند که کوچک سازی بیشتراحتمال دارد که در دراز مدت و زمانی موثر باشد که توسط روش های تقویت سهم HR با موفقیت مالی همراه باشد (به عنوان مثال ارتباطاتگسترده، رفتار با رعایت احترام کارکنان از کار برکنار شده و توجه به نگرانی هایبازماندگان در مورد امنیت شغلی). تروور و نایبرگ(2008) نیز دریافته اند که شیوه هایحمایتی HRM از برخی از کارکنان، پیامدهای نگرشی و رفتاریکوچک سازی منفی داشته است.
بدون شک در صنایع تغییراتی وجود دارد.کوچک سازی ممکن است بیشتر برای R & D یا صنایع دانشبر سرمایه انسانی موثر باشد که در آنهایکی از عوامل بسیار مهم برای موفقیت است.
با توجه به چنین تصویر تیره و تاری از اثرات کوچک سازیسازمانی، پس چرا مدیران آن را همچنان ادامه میدهند؟
اول: بخاطراینکه به طور فزاینده استدلال شده است که مدیران به سادگی به کوچک سازی معتاد شده اند و این اعتیاد به دلیل این است که لاغر ومتوسط بودن مد روز است. کوچکسازی، با توجه به بیان برونینگ (1996)، تبدیلبه یک اعتیاد برای شرکت های بزرگ شده است.
دوم: به دلیل اینکه شرکتها در حال حاضرسازنده تر و یا سازمان یافته تر و یا بیش از حد بوروکراتیک هستند، مدیران اغلب مجبورند به جای استفاده قابل قبول و مناسب از کوچک سازی، این کارها را طبق خواسته های بازار برایافزایش کوتاه مدت در سود انجام دهند.
سوم: هیت و همکاران(1994) نشان می دهند کهخشم برای کوچک سازی غیر هوشمندانه (رفتارگله مند) به ادغام و جنون تملک در آخرین دهه مرتبط است، چون مدیران تلاش می کنندبه حل مشکلات مرتبط بپردازند تا به رشد اصلی استدلال استراتژی های کسب در میانمدیران به ترویج دیدگاه های محافظه کار در کوتاه مدت منجر می شود، از این راه حل کوچک سازی به جایسرمایه گذاری در سرمایه انسانی جایگزین می شود.
پایبندی مدیران به اخلاق و مدیریت شایعه در سازمانهای دولتیایران(برگرفته شده از مقاله جناب آقایان مقیمی و غفاری،1395، چاپ شده در مدیریتفرهنگ سازمانی)
شایعه با توجه به ماهیت و قدرت تاثیر گذری آن میتواند اضطراباجتماعی را افزایش و بهرهوری و تولید را کاهش دهد و حتی اعتبار اجتماعی کارکنان،مدیران، موسسات و سازمانها را خدشهدار کند.
شایعه مانند آتش جنگل در سازمانها میچرخد و پیش میرود و هر چهسریعتر مهار شود، افراد کمتری آن را میشنوند و ضرر و زیان کتری به سازمان واردمیشود. از آنجا که نتایج پخش شایعه و خبر چینی در سازمانها میتواند پیامدهایمثبت و منفی داشته باشد، شناخت نوع و ماهیت آن برای سازمانها و مدیران ضروری است.هکچنین، به دلیل وجود شبکههای ارتباطی غیر رسمی و تاکی(درخت انگوری) در سازمانهایبخش عمومی، وجود شایعه در روند تعالی سازمانها بسیار اهمیت دارد، و در این راستامدیرانی که به اصول اخلاقی پایبندند در شناخت و چگونگی برخورد و مقالبه با آن درجهت بهبود عملکرد سازمانی موفقتر خواهد بود.
شایعه
بنابر تعریف لغت نامه دهخدا، شایعه، اخبار بی پایهای است که بینمردم بر سر زبانها باشد. شایعه را اطلاعاتی که به وسیله ارتباطات تاکی(درختانگوری) در سطوح مبهم توزیع میشود، تعریف کردهاند(Hawell,2006,p7) به اعتقاد پترسون و گیست(1951) و میشلسون ومولی شایعه عبارت است از ارتباطات غیر رسمی منتقل شده توسط یک فرد به فرد یا افراددیگر، صرف نظر از اینکه آیا این اطلاعات بر حقیقت پایه گذاری شده است یا نه.
فرمول نهایی شایعه
شایعه=(اهمیت×ابهام×باورپذیری× پایبند نبودن به اخلاق)
انواع شایعه
تحقیقات اولیه به سه سته شایعات اشاره میکنند:
P نقشه خیالی و موهوم: مثبت ترین حالت شایعه است که به آرزو برای دستیابیبه پیامدی مثبت اشاره دارد.
P شایعه اضطرابی: در ابتدا با ترس شروع میشود و در نهایت، بین افراددرک کننده آن نگرانی و اضطراب ایجاد میکند.
P شایعه جدا کننده یا شکاف دهنده: تواتر منفی شایعه است و هدف اولیهآن این است که در گروه وفاداری ایجاد کند(Howell,2006).
بایسو، شایعه را ازنظر سرعت انتشار به دو نوع تقسیم کردهاست(صدر،1388،ص61)
شایعه های خزنده: شایعه های هستند که به آرامی منتشر میشوندو مردم آنها را به طور پنهانی و پچ پچکنان به پکدیگر منتقل کرده و تا در نهایت،در همه جا پخش میشوند.
شایعههای تند و سریع: شایعههای هستند که چون آتش به خرمن میافتند.این نوع شایعهها در زمانی کوتاه، گروه وسیعی را تحت پوشش قرار میدهند. آنچهدرباره حوادث و فجایع پیروزیهای درخشان یا شکستها در زمان جنگ انتشار مییابد،از این نمونه است.
الگوهای انتقال شایعه
خود نمایی: تلاشی برای جلب توجه دیگران است. فرد ممکناست برای افزایش اعتبار خود نزد دیگران، شایعه را بازگو کند تا آنها فکر کنند اوآدم مطلعی است.
اطمینان بخشی و حمایت هیجانی: در این حالت شایعه به امید آنبیان میشود که شنونده آن را تکذیب کند، یا بپذیرد. در این مورد، فرد ممکن است جایانکار در پی جلب هم احساس باشد.
فرافکنی: فرد ممکن است بدین سبب شایعه را بازگو کندکه بخواهد ترسها، آرزوها و خصومتهایی را احتمالا از وجود آن ها در خود آگاهنیست، برونریزی کند.
پرخاشگری: ممکن است فردی به منظور صدمه زدن به افراددیگر، شایعه را انتقال دهد. به عبارت دیگر، قصد تهمت زدن و سپر قراردادن دیگران راداشته باشد.
پیشکش کردن مطالب خوشایند: شایعه ممکن است به منظور خودشیرینی نزد شنونده یا ارائه اخبار خوشایند به وی بازگو شود.
استراتژیهای مدیریت شایعه
الف) استراتژی بی اعتنایی / پاسخ ندادن به شایعه
این استراتژی پیشنهاد میکند در مقابل شایعه سکوت کنید و واکنشینشان ندهید؛ شایعه هیچ تاثیری منفی و آسیبی برای سازمان ندارد و سبب افزایش شهرت وایجاد ارتباط بیشتر با سازمان خواهد شد (Koller,1992).
ب) استراتژی رد و تکذیب / عمل متقابل
مستقیم ترین پاسخ در مقابل شایعه های موجود است(Koller,1992).در اینجاد هدف شرکت، یا سازمان شناسایی فعال اسامی موجود در شایعه و توجه به درستیو راستی اعتبار منبع شایعه است(Kimmel,2004).این نوع استراتژی نوعاً شامل طیفی ازتاکتیکهای بازاریابی است مانند تبلیغات، انتشار اخبار، کنفرانسها، ارتباطاتاینترنتی، صفحات خاص طراحی شده برای پاسخ به شبهات و شایعهها، و پیامهای ایمیلیبه مشتریان(Kimmel,2004;Neil,2000;Combz,1999).
ج) استراتژی بازیابی / تا حدی کاری انجام دادن
هدف این استراتژی که شرکت یا سازمان را از شایعه جدا کند و نجاتدهد(Koller,1992).این تاکتیک بر مبانی پارادایم فرایندی اطلاعات است، زمانی که فرد در معرض شایعهاطلاعات قرار میگیرد. تحریک میشود که حافظه خود را نسبت به آن مسئله بازیابیکرده و ذهن خود را نسبت به آن شایعه متمرکز کند(Batman,1979).
د) استراتژی ذخیرهسازی
استراتژی ذخیره و انبار کردن اطلاعات (شایعه) تلاش می کند ویزگیهایمنفی شایعه را با اهداف دیگری که مثبت ارزیابی میشوند، پیوند زند(Tybout,1981).حضور و وجود اهداف مثبت ابزاری است برای کاهش تاثیر شایعه بر سازمان(Howell,2006).
سه روش خاص برای مدیریت شایعه در سازمانها وجود دارد:
P اولین روش، سعی در بی توجهی به وجود شایعات است. برخی از شایعات باگذشت زمان از بین میروند.
P اگر انتظار برای از یاد رفتن شایعه به سر رسید، باید به طور عمومیآن را تکذیب کرد. وقتی که شایعه تکذیب شود و در جمع بیمنطق به نظر رسد، ارزش خبریخود را از دست میدهد. این مستقیم ترین استراتژی است. سازمان شایعه را علنی میکندو صحت آن را از طریق درج آگهی و کنفراس تبلیغاتی زیر سوال می برد.
P باید اطلاعات حقیق و درست، و با حداکثر سرعت منتشر شود.
بحث و نتیجه
گفته میشود شایعه مانند آب شور است، یعنی هر چه بنوشید، عطشبیشتری ایجاد میکند. مدیران باید در نظر داشته باشند که محافل شایعه پراکنی همیشهوجود داشته اند و وجود خواهند داشت. بنابراین، باید این واقعیت را بپذیریند ودرباره اینکه چگونه می توانند از آن به نفع سازمان بهره برداری کنند، تصمیمبگیرند.
مدیریت هرگز نمی تواند زنجیره شایعههای سازمان را از بین ببرد،اما میتواند آن را به نفع سازمان مدیریت کند. برای این کار ابتدا باید عوامل سببساز شایعه شناسایی و بررسی شود. در دومین مرحله باید به مبادی بروز شایعه توجهکرد. واحدهای ستادی باید به عنوان یاور مدیریت، نقش خودر را در انتشار شایعه هایمثبت به خوبی ایفا کنند. به دلیل اینکه کارکنان درگیر موضوع شایعهاند، باید درنشستهای جمعی با کارکنان و نمایندگان آنان، بیپیرایه و رودررو به گفتوگو نشستو ضمن چاره جویی، علل تصمیمگیری را برایآنها توضیح داد.
تحقیقات نشان می دهد از آنجا که جنسیت بر پخش شایعهها تاثیرگذاراست، مدیران می توانند برای حفظ کارکنان از انتشار شایعهها، ابتدا میزان اهمیتخبر را برای ن و مردان سازمان برسی کنند، سپس به فراخور نیاز هر یک، اطلاعاتمورد نیاز را در اختیار آنها بگذارد.
P از آنجا که میزان سابقه مدیران در مدیریت شایعه تاثیرگذار است،بهتر است در سازمان کنترل، تحلیل و جمع آوری شایعهّا را به عهده افرادی قرار دهیمکه تجربه کافی، شناخت مناسب و سابقه خوبی دارند.
P از آنجا که شبکه های غیر رسمی و گروههای ذی نفوذ در گسترش درسازمان تاثیر گذارند، مدیران می توانند با نفوذ به این گروه ها، از آنها به نفعمنافع سازمان بهره گیرند، یا خود مدیران گروهّای غیر رسمی را در جهت منافع واهداف سازمانی ایجاد کنند.
P از آنجا که فناوری اطلاعات در گسترش و پخش شایعه ها و روشهایمدیریت آنها تاثیر بسزایی می گذارد، مدیران می توانند با در اختیار گرفتن روشها وابزارهای متنوع و کارآمدIT، شایعه ها را در سازمان مدیریت کنند.
P شاید مهمترین نتیجهاین تحقیق ارتباط پایبندی به اخلاق و مدیریت شایعه ها بوده است. مدیران در هرسازمانی باید ابتدا منشور و کدهای اخلاقی کارآمدی را برای سازمان خود طراحی کنند وبه آن پایبند باشند، در ادامه، با برگذاری جلسات هم اندیشی، جلسات آموزشی و کارگاههایاخلاقی، مفاهیم اخلاقی در سازمان را ترویج و توسعه دهند. اخلاق با رفتار و عملمدیران به زیر دستان منتقل میشود، نه با حرف و قول و وعده، بنار بنابراین، مدیرانخود باید سرمشق اخلاقی و الگویی مناسب این مفاهیم در سازمان باشند، تا دیگران ازآنها سرمشق بگیرند.
مسیر پیشرفت شغلی(كار راهه)
اهمیت توسعه كاركنان درسازمانهای كنونی، در پرتو تغییر الگوی تجربیات كاری افراد در طی دوران زندگی،قابل درك است. این الگو، كار راهه نام دارد.
در گذشته، پیشرفت عبارت بوداز رفتن به دانشگاه، استخدام در شركت و ادامه كار تا زمان بازنشستگی و این رویهیكاملاً مشخص؛ نهایتاً با ارتقای پست سازمانی تكمیل میگردید، ولی امروزه دیگر،پیشرفت شغلی ااماً پله پله و نردبانی نیست؛ بلكه الگوی پیشرفت میتواند در درونسازمان بصورت افقی و عمودی و حتی به صورت انتقال از یك سازمان به سازمان دیگرباشد. شاید بتوان شكل جدید تری از كار راهه را كه كار راهه متغیر نامیده میشودبهتر درك كرد. در كار راهه متغیر كه از نام پروتئوس بهره میبرد؛ تاكید بر موفقیتروانی و توسعه مستمر، خودجوش و چالشی است نام برده میشود. بدین معنی كه از كاركنانانتظار میرود تنها به آموزههای سازمانی اكتفا نكنند، بلكه خود را نیز در جستجوییادگیری بیشتر قرار دهند. در نتیجه، كاركنان خود مسوول توسعه و بالندگی خود هستندو سازمان تنها باید فرصت این توسعه را برای آنان فراهم كند. (استوارت و براون، p380، 2011)
توسعه فرایند كار راهه
سازمانهای پیشرو و آیندهنگر به جای انتخابتصادفی برنامههای توسعه، با استفاده از مدلهای شایستگی، مجموعه برنامههایمرتبطی را طراحی و با استراتژی منابع انسانی هماهنگ میكنند. مدلهای شایستگی بهسازمان كمك میكند تا دانش، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز برای تحقق اهداف رامشخص كند. بر مبنای این اطلاعات، سازمان میتواند پستهای مهم را به افراد شایستهایدهد كه ویژگیهای مطلوب و مناسب را دارا هستند. همچنین با شناسایی نقاط قوت و ضعفسایر افراد، آنها را به استفاده از یك یا تعداد بیشتری از برنامههای توسعه تشویقكند.(استوارت و براون، p391،2011)
مدلتوسعه استراتژیك كارراهه
Source:Adapted from Douglas T. Hall, Careers In and Out of Organizations (ThousandOaks, CA: Sage, 2001), p. 285. Used with permission.
شركتهایكه به سرمایههای انسانی خود اهمیت میدهند از فرایند توسعه كار راهه به كاركنانخود استفاده مینمایند. تا مسیر بالندگی خود را مدیریت كنند. این فرایند باعث میشود تاكاركنان اهداف پیشرفت خود را شناسایی و در بلند مدت در آن مسیر گام بردارند.فرایند توسعه كارراهه را میتوان با چهار بازوی؛ خود ارزیابی، بررسی واقعیتها، هدفگذاریو برنامه عملیاتی معرفی نمود.
درباره این سایت